Прогноз развития промышленности в России

Прогноз развития промышленности в России

75
Прогноз развития промышленности в России

Промышленность России прогноз до 2030 года. 

Чтобы добиться успеха в ближайшие 15 лет производителям придется распределить свои операционные модели в новых направлениях.

Как будет выглядеть промышленность России в 2030 году? Некоторые тренды понятны уже сегодня, и не демонстрируют никаких признаков изменений: например, все больше и больше покупок переходит из офлайн в онлайн-каналы, активные инвесторы сокращают расходы и вступают в новую волну консолидации, правительства ужесточают законы для производителей. В свете этих и других масштабных изменений, промышленные компании должны стать более изобретательными, если они хотят выжить и процветать.

Но какие конкретно тренды будут наиболее важны, и что могут сделать компании в ожидании этих тенденций? В этой статье мы приводим десять тенденций, которые будут наиболее важно влиять на сектор потребительских товаров в России в ближайшие 15 лет. Мы также остановимся на новых операционных моделях, которые представляются перспективными в качестве будущих драйверов роста для производителей.

Десять тенденций.

Опираясь на наш обширный анализ как собственных, так и публично доступных данных в индустрии, интервью с десятками руководителей, и многолетним опытом работы с ведущими производственными компаниями, мы выявили более 40 новых или текущих тенденций, которые будут актуальны в сейчас и до 2030 года. Затем мы выбрали десять, основанных на оценке двух критериев: уровня уверенности в том, насколько эта тенденция будет актуальна и потенциальное влияние тренда на промышленные предприятия. Тренды являются сочетанием потребительских изменений, сдвигов в отраслевой динамики, и внешних сил.

Изменения в поведении потребителей.

С течением времени потребности потребителей и покупательские привычки становятся все более поляризуемыми, производителям необходимо принять решения о том, какие сегменты потребителей стоит выбрать; вопросы импортозамещения; приоритеты розничных каналов; актуальность региональных производителей.

Массовая стагнация рынка. К 2030 году каждый четвертый житель России достигнет пенсионного возраста. По всей стране, средние доходы упадут, а вместе с этим фактором и покупательная способность значительной части населения. Поэтому потребители не будут готовы платить более высокую цену за продукт. Производители, которые генерируют большую часть доходов от розничного рынка уже не смогут пройти на повышение цен для потребителей, без последующего падения объемов продаж. Для таких компаний, создания стоимости может быть обеспечено только за счет существенного сокращения затрат.

Фрагментированные ниши роста. Так как розничный рынок сжимается, ряд небольших, но прибыльных сегментов потребителей будет процветать. Например, все больше и больше потребителей будут тяготеть к здоровой пищи, экологически чистой продукции, персонализации и комфорту. Уже сейчас почти треть российских потребителей говорят, что они готовы платить больше за продукты с явными преимуществами для здоровья. Недостатком нишевых рынков и микросегментов, конечно, является то, что они часто требуют определенного уровня кастомизации. Компаний, которые хотят эффективно работать в микросегментах должны быть инновационными и гибкими, так как традиционное производство, маркетинг и существующая сбытовая политика производителей являются слишком медленными и дорогостоящими, чтобы позволить прибыльный рост в нишевых рынках.

Кросс-канальные магазины и продолжающийся рост дискаунтеров. Брендовые бутики-магазины становятся редкостью. По всей России, потребители делают покупки в нескольких торговых форматах и каналах. Кроме того, покупатели мигрируют в сторону дискаунтеров и к региональным ритейлерам. Продажи дискаунтеров растут примерно на 5 процентов в год, но, как и многие другие розничные форматы стагнируют. Эта тенденция, несмотря на явную угрозу брендовым производителям, также может дать возможности для компаний, которые решили заняться собственным производством.

Электронные продукты и борьба за цифровое размещение. Онлайн ритейл, который испытал медленный, но устойчивый рост в России, становится все более важным источником дохода для предприятий розничной торговли и производителей потребительских товаров. По некоторым прогнозам, он может захватить до 15% рынка продовольствия к 2030 году. Потому что, онлайн продуктовые покупатели стремятся покупать те же самые товары еженедельно, а не заняты поиском новых товаров. Обеспечение присутствия в списках онлайн покупок потребителей будет являться одной из главных целей для производителей. В то время как производители исторически боролись за яркое выделение или присутствие на первых полках товарного ряда магазина, в будущем важные битвы будут в онлайн пространстве: заметное присутствие на сайтах розничной торговли и мобильных приложений, первых позиций в поисковой выдаче, и тому подобное.

Динамика промышленности.

Это не только потребительское поведение, которое меняется; сама промышленность также переживает масштабные сдвиги. Три отраслевые тенденции будут трансформировать рынок потребительских товаров к 2030 году: вертикальная интеграция, оцифровка и агрессивное стремление к лидерству будут являться целью крупных компаний.

Вертикальная интеграция и новые бизнес-модели. В частности в онлайн-ритейле, вертикальная интеграция станет новой парадигмой. Пионеры электронной коммерция, такие как Amazon уже расширяют присутствие своих собственных брендов в некоторых категориях. В России, это пожалуй еще никто не сделал, кроме тройки мобильных операторов, которые выпускают электронную продукцию под своим брендом. В то же время, специализированные стартапы продают продукты непосредственно потребителям, часто по подписке или на основе членства. В обход дистрибьюторов, эти стартапы имеют возможность предлагать низкие цены и продавать даже небольшие объемы с хорошей прибылью. В ответ на эти новые и революционные бизнес-модели, некоторые крупные производители вскоре начнут продавать продукцию непосредственно потребителям, но они должны действовать осторожно, чтобы не оттолкнуть своих розничных партнеров. Эти тенденции могут в корне изменить динамику в устоявшихся категориях. Они могут также стимулировать расширение принадлежащих производителю каналов дистрибуции и разработки инновационных продуктов, связанных с Интернетом вещей.

Оцифровка операции. Наиболее передовыми компаниями будут установлены новые цифровые и технологические стандарты в сфере потребительского взаимодействия и оптимизации процессов, а также в других областях. Их цифровое превосходство позволит им дойти до потребителей, даже в самых маленьких сегментах.

Лидерство по издержкам и консолидации. Активными инвесторами будет производиться стимулирование модернизации среди промышленных компаний. В будущем, активные инвесторы, фонды и частные инвестиционные компании будут даже более строго следить за лидерством компаний, в которые они вложили деньги. С улучшенной эффективностью и меньшими затратами, некоторые из этих компаний могут решить ввести агрессивную ценовую политику для того, чтобы заполучить долю на рынке. Лидеры по стоимости также смогут приобрести различные активы, для их дальнейшего укрепления и доминирования на рынке.

Внешние воздействия.

Производителям, конечно, тоже придется решать ряд сложных задач за пределами отрасли. Среди наиболее значимых будет увеличение государственного вмешательства, логистики цепочек поставок, перебои, и новые нормы в сфере труда и занятости. Каждая из этих внешних сил может оказать значительное финансовое давление на компанию, таким образом усиливая потребность в переосмыслении бизнес-модели.

Ужесточение регулирования. Органы власти, как на уровне таможенного союза, так и на уровне отдельных стран, внедряют новые меры по укреплению защиты прав потребителей и обеспечения стабильности. Растущие социальные и экологические стандарты, новые законы и ужесточение санкций сделает бизнес более трудным для компаний, но также предложит возможности для тех, кто опережает текущую ситуацию посредством запуска новаторских инициатив и свежих идей, особенно в сфере производства и управления цепочками поставок.

Хрупкость глобальных цепочек поставок. Очень сложно предвидеть влияние последствий стихийных бедствий и политических волнений на взаимосвязь промышленности во всем мире. Сбои в цепи поставок представляют собой постоянную угрозу. Возможные решения включают системы раннего предупреждения в критических точках логистической цепи, а также альтернативные маршруты в случае блокады инфраструктуры. Как уже говорилось, вертикальная интеграция – (например, производитель чая с собственными плантациями) может стать эффективным способом защиты от сырьевого дефицита.

Новые нормы труда и занятости. В ближайшие 5-10 лет, 40-часовая рабочая неделя, долгосрочные отношения с компанией, и в значительной степени однородность рабочей силы, станут уже устаревшим моделям. По оценкам аналитиков, будущее влияние этой эволюции рабочего класса в России по-прежнему значительно недооценены. Этот тренд уже вынуждает компании, представлять работу в удаленном режиме и пойти на другие большие изменения в организационной структуре. Данные опроса свидетельствуют о том, что сотрудники следующего поколения (поколение Y и моложе) будут менее лояльны и потребуют больше личных свобод и гибкого графика работы, но взамен они будут дольше оставаться в составе проектных команд. Компании, которые смогут привлечь лучших специалистов на новых условиях и внедрить гибкие системы управления проектами создадут себе реальное преимущество в ближайшие годы.

 Операционные модели завтрашнего дня

Что новая операционная модель позволит российским производителям? Учитывая насыщенность рынка, большинство компаний, скорее всего, используют одинаковые модели. Задача заключается в создании правильного сочетания для конкретной ситуации и конкретной компании. Наш анализ показывает, включения дополнений к ранее существовавшим основным бизнес-моделям привнесут хорошие перспективы для достижения успеха.

Без излишеств. В массовом производстве, высокая степень стандартизации и упрощенное производство позволяет обеспечить максимальную эффективность. Компании, которые упорядочивают свой портфель продуктов и решительно отсекают лишние затраты на управление, производство, маркетинг и продажи для повышения рентабельности будут иметь хорошие возможности для агрессивного роста. Под эту операционную модель, должны быть направлены амбиции на обеспечение долгосрочного лидерства по стоимости в соответствующих сегментах и завоевания значительной доли рынка. У таких масштаб-ориентированных игроков есть потенциал, чтобы стать настоящими “убийцами рынка” – доминирующих сегментов в национальном, региональном или даже в глобальном масштабе посредством замены или приобретения конкурентов.

Нишевые мультипликаторы. На другом конце рынка, в премиум и индивидуальном сегменте продукции, производители используют гибкие системы и передовые технологии, чтобы сократить разработку новых продуктов, установление прямых связей с потребителями, и сделать цепочки более масштабируемыми и гибкими. Поступая таким образом, они смогут выгодно обслуживать большое количество нишевых рынков с более низкими объемами.

Специализация на собственные бренды. Некоторые успешные компании будут рассматривать брендовое производство уже не как пристройку к основному бизнесу, а не менее ценный источник дохода. В конце концов, усиление эффекта масштаба, как правило, имеет положительное влияние на доходы. Кроме того, эти производители могут стать лидерами в своем сегменте, как поставщика целой группы товаров, которая затем сможет помочь им добиться лучшего позиционирования и размещения их фирменной продукции в рознице.

Прямые продажи. Как уже упоминалось, некоторые производители начали создавать собственные онлайн и оффлайн каналы сбыта, что дает им непосредственный контроль над продажами. Наиболее успешные компании, которые стремятся к этой модели, будут создать отдельные организационные подразделения для прямой торговли, чтобы избежать конфликта с их классическим розничным клиентам и сформировать новые каналы продаж и обеспечить необходимые ресурсы, для быстрого роста.

Некоторые компании уже могут иметь гибкие и децентрализованные структуры, которые позволят им работать в трех или даже во всех четырех, из этих операционных моделей вплоть до 2030 года. Другие решили сосредоточиться только на одном или двух. Но одно несомненно: в насыщенных рынках, дополнение основного бизнеса компании одной или несколькими из этих моделей не будет обязательным для выживания.